根据news最新发布的游戏行业研究报告，尽管2021年全球游戏市场的收入与2020年相比略有回落，但是仍然不改整体向上的趋势，特别是手游市场同比会继续保持增长。

而中国的游戏厂商也在过去的时间里，更是在海外市场取得了非常亮眼的表现，可以说是佳作频发，收入屡创新高。

除了收入总量的增长，游戏行业对产品质量的追求也在不断的攀升，整个游戏产业都在向精品化方向发展，诸如AR、VR、云服务、人工智能等技术，也是在不断的推动游戏行业的创新，为大家提供了无限的想象空间。

在这个过程当中，很多大型的游戏公司都在继续巩固和强化自己在行业中已经确立的优势，积极覆盖更多的产品赛道，而中小型的游戏团队就尝试另辟蹊径，通过探索细分赛道推出可行性的产品。

但无论是哪一种类型的游戏公司，他们在业务发展的过程当中，都必须要有效的去整合和调动人力、财力、平台等相关的资源，从而加速实现游戏从开发到最终推向市场的过程。

如何更好的去衔接游戏产业链的各个环节，充分利用游戏生态圈当中不同的合作伙伴来应对市场变化带来的挑战，从而更好的把握机遇，就成为整个行业都非常关注的话题。

下面是两位资深的行业专家关于游戏行业生态圈的新趋势这个话题的分享。

Q：最近几年游戏行业有一种趋势，设计一款高质量的产品，需要投入的资源越来越多，包括财务的投入，人力的成本等。同时在另外一个维度上，市场本身也变得更加激烈，一款游戏的成功绝非易事。那么如何看待这种投入和产出的对比趋势呢？

A：大观内部把游戏分为三种类型，不同类型的游戏投入都不一样。

第一种是重度游戏，制作成本很高，起点也很高，需要潜心研究，投入很多资源，就像做电影一样，投入高不一定有很好的回报，考验的是专业度。

第二种是独立游戏，尤其像在Steam平台上发行的这些游戏，这也是最近几年我们开始关注的一个细分领域。在资本或是人力投入之外，那些爱好者在项目上的心力投入是更需要看重的，也就是他们对于产业的热爱度，对细分领域的热爱度，以及过去积累的程度。

第三种是超休闲游戏，也是出海里面尤其是有流量的出海企业，他们现在最容易做的或是有创新的部分。这个领域目前属于探索期，对创意创新的要求会很高，需要了解用户。此外，对商业化的理解也要很深，这是一个循序渐进的过程。

Q：如果想促进中国游戏开发者，针对上述三种类型的游戏去持续创新，以及设计高质量的游戏的话，您觉得目前最大的制约因素是什么？

A：大观有一句话叫将心注入，因为游戏产业它实际上离钱比较近，大家能不能耐心下来做真正的好作品，这是一个巨大的挑战。

隐藏的另一个挑战是认知上的挑战，游戏是一个强文化背景的产品，对于整个文化基调的用户心态的理解是不是很深，这是非常重要的，因为游戏产业谈钱的比较多，但是把产品质量往深度谈的可能相对来说少一点。

Q：你们也开发了很多款非常经典SLG类型的游戏，那么针对这一品类，Joey是如何看待投入与产出这种对比趋势的？

A：我们是一家做重度游戏的公司，现在大概是350人的规模，在中国属于中小体量的公司。第一个感觉就是从去年到今年，生存的压力越来越大。

作为中小公司来讲，我们明确意识到，以前人才比较分散的时代过去了，接下来人才是往两头分流，大公司一定是垄断越来越多的顶级制作人才。对于中小公司来讲，如何去利用剩下的资源确实是一个大的课题。

在这个话题上面，中小公司还是要做好细分市场，细分品类这样的项目类型。无论是 SLG类型的产品，还是模拟类的比如RPG类的产品，其实都不一定要跟大厂去争他们最感兴趣的题材和市场。

相反，可以从一些比较边缘的，本地化困难比较高的市场做切入，比如说我们的产品经常选择俄罗斯市场或者土耳其市场，根据当地的文化或者需求来做立项，这种差异化竞争也是我们接下来会贯彻的一个策略。

Q：公司在类似于中东这样的细分市场里有着非常深入的研究，那么在目前持续的创新研发过程中，您觉得最大的制约因素是什么？

A：制约因素首先还是人才，人才都往大厂走这个趋势，导致原来A类人才+B类人才的开发方式，逐渐转移成少数A类人才+C类人才的开发方式，这就更需要我们做好内部培训工作，对于一些毕业生以及行业经验不够充分的人，带领他们走向职业，毕竟我们没办法直接跟大厂去竞争最广泛的A类人才和B类人才。

当然这里面也包括了立项的思路，我们要围绕人才特点来做立项，目前我们内部也没有完全解决好这个问题，但我们已经有意向去培养新人，通过内部的培训系统让更多人进入游戏行业，并传授他们开发技巧，而不仅仅是在原来的人才池里抢人才，这是我们的应对策略。

Q：之前两位都已经提到了现在整个市场环境的一个变化，其实我们已经是一个在海外市场非常成功的游戏公司了，即便如此，在你们想要去拓展下一个新项目的时候，还是会遇到诸多的困难和挑战，除了人才方面的问题，还有其他的比如说资金、游戏创意等可以分享一下吗？

A：除了人才以外，最大挑战就是项目方向，做什么样的产品，在什么类型的产品里更有机会，这其实特别需要有一套方法论以及测试方法的过程。

比如说SLG产品，大家觉得它是细分产品，实际上所有大厂都在进入这个品类，因为它特别长线，大家都希望自己能有一款长线产品。所以目前这个品类已经不是红海而是血海，无论是获客成本还是整个运营难度，或是测试门槛都非常高，对于中小厂来讲，就没有办法一直去做这种需要高测试门槛的产品。

如果说SLG产品是中国传统公司的强项，我们没办法做了，那么还能做什么呢？Match Three消除类的还是RPG卡牌类的，或是其他的Casino？所以说立项也是一个巨大的挑战。

对于一家公司来讲到底做什么产品，也许是关乎到未来生存最重要的一个出发点。所以说，所有的公司都会碰到的挑战一个是人才，另一个是如何立项。

Q：关于立项很多人也都在讲，刚才您提到了关于如何可以找到更好的立项，是需要一套方法论或者一个体系来支撑的。那么就您的经验和观察来看，现在行业内，是不是已经有比较成熟的或比较成型的方法论和体系，可以支持和帮助我们的游戏团队在立项的过程当中有更好的着力点，或者更好的去做潜力的评估，还是说现在行业内完完全全就没有这方面的一些成型的东西可以去借鉴利用，需要从头开始？

A：从立项测试的角度上讲，有两个东西是可以在项目早期就知道结果的，一个是题材，另一个是Gameplay，这两个都可以用一个比较小的可玩模型去知道结果。

就题材来说，我们可以先做整个广告素材，在先做出很漂亮的视频和图片的时候，可以借助Facebook这样优秀的平台先去跑这个这个测试，如果整个的点击率和转化率明显比你的Benchmark要好，那就可以知道这样的题材是玩家可能喜欢的，这是关于题材方面的选择。

Gameplay部分的话，一般会用minimum valuable products也就是MVP模型，把游戏最好玩的地方只做一关或是一个简单的对仗，可以去招募原来游戏里的tester，通过这些反馈，可以了解这个游戏好不好玩，游戏开发者也能大概知道这个有没有potential。

当然，MVP这种方式和Gameplay创新的方式是非常难的，比题材创新要难的多，因为不仅要攻克Gameplay，还要攻克商业化这块的挑战，所以要更难一点，这是我们的一个经验分享。

Q：早一点测试早些发现问题，然后确定相关潜力，这其实和我们公司一直在做事情的方法论或者是宗旨非常的一致，希望未来在这些方方面我们能有更多的合作，可以提供更多的支持和帮助。

韦总您一直都是致力于在市场上去发掘这些具备潜力的，相对来说比较中小型的游戏公司，给他们提供相关的资金支持，或是早期的帮扶。那么当您遇到比较有潜力的公司的时候，他们可能会面临种种困难和挑战，以实现更好的发展，您会给他们提供什么样的支持？

A：我们能跟创业者做的其实就是共同成长，将心注入陪伴成长。在大观主要分为两个部分，第一个是没有投资之前，首先会在选项目的过程阶段，就把所谓的投后投前化，这是一个部分。第二个部分是一旦确认了投资打完款，双方合作起来，这是一块。

在投后投前化部分，有一个很核心的原则，我们一定要认清楚自己的能力范围，不适合我们的创业者，不是因为人家不好，而是因为我们自身的能力问题，这是非常清楚的。

在选创业者的时候，在整个游戏文娱出海的领域里，我们会关注三件事情，第一件事情是创业者团队本身，第二个我们会关注细分赛道，第三个我们会关注核心资源。

就创业者本身来说，在三个细分赛道里面，重度游戏领域，大观老老实实学习和跟随目前现有的一线游戏厂家的步伐就可以，我们并不会比人家更优秀多少。在独立游戏领域，对于团队的要求，我们需要他有真正的沉淀和积累，并且是真的热爱游戏产业。在超休闲类领域，我们会选择年轻的创业者，他们的方法论和创新能力很强，同时又面向未来。

关于核心资源的话，在游戏领域里，大观由于知识结构和背景的原因，会站在产业链的角度来看，所以在过去尤其是2021年，大观非常关注网文出海、动画动漫等，在这个领域里，我们认为AP资源是非常核心的资源，这是投前部分。

此外，我们还会去打造生态圈，重点就是让创业者帮助创业者，出海同学会每期都会有小范围的二三十个创业者，互相之间交流自己关心的话题。这其实和大观的价值观有关系，我们认为在创业的道路上，无论面对的是人才问题，发展问题还是商业模式问题，融资问题，都有同业前辈来做。

在整个产业里，像Meta这样的公司，他们的方法论，对整个商业模式的研究，对投放变现等都是非常专业的，甚至在全球不同市场里的经验和资源都是最好的，我们会重点提示创业者应该在这个部分去和Meta这样的公司多做交流。这是投后投前化大概要做的事情。

等到投资以后，非常重要的一点就是不要打扰创业者，我们是陪伴成长并不是真的控制和拥有这个团队，如果创业团队对我们有需求的话，我们会真正的将心注入陪伴成长。

Q：Meta在提供变现方案相关的领域，有很专业的方法论体系，除此之外，就生态圈而言，Meta除了可以提供非常好的新用户获取的解决方案，变现方案之外，您觉得还可以做些什么来更好的帮助到这些游戏开发者和游戏公司？

A：站在投资的角度来说，不同的游戏公司面临的问题不一样。

中国现有的一线游戏公司的现金流都很好，账上的现金储备也很好，他们面临的问题就是钱要花到何处去？是继续专注游戏领域，增加技术投入和研发投入，还是开拓其他新业务，或是面向未来去思考？

这是所有游戏企业发展到顶级阶段都要去面对和思考的问题，其实在国内的游戏圈里面，因为游戏是一个很务实的团队，考虑这个问题声音反而比较小。

Facebook转Meta是Facebook顶层的战略机构和投资机构都在思考这个问题，这是顶级的游戏公司可以去参考和效仿，甚至去学习的一个方向。游戏公司和其他中国出海公司面临的问题是一样的，大家在全球都是同等机会的崛起，这涉及到格局和眼光问题，也是游戏公司应该学习Meta的地方。

对于成长型的公司来说，除了业务上的东西，还有很多管理的方法论，就是组织成长的部分，可能很多公司的员工人数达到了200人300人，再往上涨的时候，就可以参考和借鉴Meta这样的公司，他们是如何管理研发团队和项目团队的。作为创业公司，这也是责无旁贷的，因为大家首先面临就是全球市场，需要考虑如何管理不同国家、不同区域、跨人种、跨性别、跨文化的团队和组织。

同时，对于创业公司来说，要进入到生态里面多去研究未来的方向是什么，新的业务模块是什么，当你们成为生态型公司之一，你们关注的重点就会成为其他创业者的切入点，然后互相形成产业链上下游。

Q：从最开始到现在，跟我们之间的合作一直都非常的紧密，Joey在这方面对我们应该也有蛮高的期许，甚至说更多的要求，那么就Meta来说，您觉得我们要怎样更好的去帮助到这些游戏的开发者游戏公司？

A：我认为有两个可以落地的具体实例。一个是在整个保护隐私的大环境前提下，获客可能会变得越来越不精准。而对于中小开发者来讲，获客精准这个事情非常重要，尤其是做细分市场和细分品类的，我们希望更精准的知道核心用户在哪里，什么样的用户能够获得更好的ROI，所以希望Meta能够有新的技术帮助开发者找到更多的精准用户。

第二个是从Facebook改名到Mata的过程中间，Quest 2在VR领域是非常好的一个硬件，但内容还是太少了，而中国现在又释放出很多开发者，因为大家在mobile game这样一个已经两极分化特别严重的前提下，移动互联网的创业机会已经没有那么多了，Mata可以从这上面着眼，去扶持更多的对新平台感兴趣的中国开发者来贡献更多的优秀内容。

总结

两位专家从整个游戏生态系统的各个维度，包括游戏立项，游戏融资，还有后续游戏开发，都给了中国的游戏开发者非常多的建议， Meta作为一个重要的游戏平台，也希望跟各位中国的游戏开发者一起，为大家在游戏市场的助力做出更好的贡献。