在移动游戏市场日益“红海化”的今天，Zynga 作为社交游戏领域的“活化石”，是如何穿越三次巨大的行业周期，从依赖 Facebook 网页端成功进化为被 Take-Two 巨资收购的移动端巨头？

近日，Zynga 移动工作室执行副总裁 Yaron Leyvand 分享了他在公司 13 年的实战经验。他重新定义了所谓的“长线运营”，这不仅关乎游戏活了多久，更在于是否达到了“年入过亿且运营五年以上”的硬门槛。从早期的强行整合到如今尊重团队独立的“城邦模式”，Zynga 用自身经历证明：在存量竞争中，盲目堆砌内容早已失效，唯有在 KPI 数据与玩家直觉之间找到平衡，才能真正穿越周期。

以下内容编译自 Deconstructor of Fun 原文：

从用户获取总监到移动工作室执行副总裁，Yaron Leyvand 见证了 Zynga 的彻底转型，并推动了这一进程。

Yaron Leyvand 于 2013 年 5 月加入 Zynga，担任用户获取总监。近 13 年后的今天，作为 Take-Two Interactive 的关键一员，他正领导着 Zynga 所有的移动工作室。在 Deconstructor of Fun 播客的一次难得的坦诚对话中，Yaron 分享了塑造这家社交游戏领域最长青公司之一的原则、转型经历和惨痛教训。

Zynga 拥有运营了 16 年、17 年甚至 18 年的游戏。它们被称为“长线运营”：即达到一定规模、且年收入在 1 亿美元以上并至少持续运营五年的游戏。Yaron 认为，对于那些已经参与多年的玩家来说，游戏体验必须不断进化。

核心玩法必须具备内生吸引力。如果玩家没有额外激励就不愿回归核心玩法循环，那么再多的外围养成、社交等元游戏功能也无力回天。这个过程从简单开始：描述、制作原型并测试游戏，以证明你的论点。

早期的反馈都是定性的，但最终你需要市场 KPI。30 日留存率至关重要，但更重要的是留存曲线的形态。30 日留存率达到 20% 看似不错，但如果 14 日留存率高达 40%，这种断崖式下滑就是明确的危险信号。

单纯抄袭是走不通的。虽然观察市场有助于了解什么能引起共鸣，但真正的突围需要找到别人没做过的事情。Zynga 的传奇创始人 Mark Pincus 提出的 70/20/10 框架（70% 沿用验证可行的内容、20% 做迭代优化、10% 投入全新创意尝试）闻名于世。这个公式对于在线运营和功能开发仍然非常有效，那么对于红海市场中的新游戏呢？这个比例就不再适用了。

对于成熟市场中的新游戏，你需要明确的差异化。仅靠更换美术风格、新增单一玩法机制远远不够。玩家早已体验过竞品，你必须在玩家进入游戏初期就明确呈现差异化优势，而非等到留存关键节点才发力。

Yaron 的关键原则是：首先修复你的基础。专注于你的核心体验，直到它变得卓越，然后再添加其他功能。在实践中，这意味着如果你前七天的体验不是无懈可击的，就不要去开发后续阶段的内容。

当被问及 Zynga 有什么比其他人都做得更好的地方时，Yaron 指出了这种平衡：将 KPI 数据与倾听玩家的艺术相结合。 移动游戏拥有海量数据，靠数字不足以创造娱乐。在利用数据提供支撑的同时，找到凭借直觉驱动创新的路径，这正是 Zynga 如今的核心优势所在。

Yaron 加入 Zynga 1.0 时，正值第一阶段的尾声。当时公司在 Facebook 网页端仍然庞大，移动化浪潮已是大势所趋，而核心业务正在下滑。关键教训是什么？聚焦。公司经历了一次痛苦的转变，从“我们也想做移动端”转变为对少数经过深思熟虑的想法进行全额投资的押注。

当被问及 2014 年到 2016 年那些关键年份时，Yaron 毫不犹豫地说：“如果你到了不得不裁员的地步，通常是你做错了什么。更好的规划意味着你不需要这样做。”这是通过 Zynga 痛苦的转型岁月学到的教训，那时一轮又一轮的裁员几乎成了例行公事。

2016 年，在新任 CEO Frank Gibeau 的领导下，Zynga 2.0 转向了“长线运营”战略，强调数据，同时也为艺术留出空间。在增加任何新项目之前，每一项投资都要根据 Zynga 的优势进行评估。

Take-Two 时代（Zynga 3.0） 始于 2022 年那笔令人瞠目结舌的 127 亿美元收购，这让 Zynga 达到了更大的规模。Take-Two 被证明是完美的合作伙伴，双方在创新、效率以及为创造力创造空间方面有着共同的价值观。

当被问及会给 2012 年的自己什么建议时，Yaron 反思道：“拥抱变化，不要抗拒它。你需要足够自信，承认你的旧剧本不再适用。”

每个时代的教训：

• 野蛮生长/极速扩张（Zynga 1.0）： 公司在顺境时，往往容易盲目扩张，却缺乏足够的人才支撑业务运转。当取得成功时，要加倍聚焦。在选定的领域要积极进取，但要保持克制。

• 转型（Zynga 2.0）： 如果基本面行不通，就没有理由在其之上进行构建。Zynga 在团队、流程、营销和设计上进行了深入挖掘。他们从倾听那些在游戏中待了多年的玩家开始，专注于让他们保持惊喜和愉悦。

• Take-Two（Zynga 3.0）： 文化契合度比什么都重要。要明确分歧出现时的应对机制。

Zynga 已经进行了近 40 次收购。其中有几次非常棒，几次不错，也有几次最终效果不佳。公司学到了很多，特别是在并购后整合方面，这是并购中最困难的部分。

整合模式从“强推式”急剧转变为“拉动式”。早期，当 Zynga 专注于社交博彩时，有很多整合指令。原本的产品研发规划被迫让位于并购整合流程，这对工作室的士气打击很大。团队的核心任务是研发游戏，而非耗费精力做 SDK 接入这类基础工作。 现在，Zynga 将要求降至最低（法律、网络安全、会计基础），其他服务则改为“按需接入”或“可选模式”。公司提供这些东西是因为它们有价值，不是因为它们是强制性的。

工作室共享核心价值观，同时每个工作室都带来独特的东西。另一方面，中心团队提供“能力工具箱”和共享的学习成果。当团队协作良好时，他们会主动索取。

在近 40 次收购之后，文化如何生存？Yaron 说，这在于尽早识别、授权和培养继任管理者，那些在创始人迟早离开后接手的人。

与创始人的对话应该尽早进行。你需要时间；等到最后一个季度会让情况变得艰难。所有创立这些工作室和业务的创始人都希望看到它们在自己离开后取得成功。他们在寻找正确的过渡方面投入了精力。

当被问及伟大的工作室领导者最被低估的特质时，Yaron 强调了倾听和高情商。“你需要渴望和推动力，但为了有效，领导者要强大，还必须感受团队，了解何时以及如何推动，让人们能舒适地向他们求助。伟大的工作室领导者都拥有这种能力，尽管通过不同的方法实现。”

作为向其汇报的工作室领导者，Yaron 是如何运作的？他很少强制做决定。大多数建议，比如更好的收集系统、战斗通行证或用户获取方式，都有其好处。但强迫那些已经成功的创意人员会削弱纽带。

虽然 Yaron 的方式在效率上做出了让步，但他坚信这能带来更优的结果。毕竟，工作室往往对自己产品的判断最为精准。有时，Yaron 会发现自己想做些不同的事情，但他已经到了这样一个阶段：他明白也许是自己没有分享正确的信息或时机，或者还有其他因素在起作用。

归根结底，Yaron 的角色是促进工作室之间的联系，同时管理 KPI、发布以及几十款处于持续运营迭代中的在线游戏。微观管理根本是不可能的。

关于失败： Zynga 的目标是快速失败，了解什么不起作用，是否可以转型，或者这个想法是否不可修复。

现在更健康的状态是：团队制作了许多从未向公众展示的原型，并且很早就停止了。游戏团队自己决定“这不够好”，然后在没有额外庆祝仪式、也无外部取消指令的情况下推进工作。

当团队知道他们不会因为学习而失去工作时，在到达领导层之前，即使在团队成员之间也会有更理智诚实的讨论。对于投资有限的早期原型，团队有探索和决定的自由。对于需要大笔投资和众多利益相关者的重大发布，则需要与市场、财务和领导层进行合作。

关于 AI： Zynga 认为 AI 是一个加速工作并打开通往以前因太昂贵而无法探索的大门（比如美术风格和变体）的有用工具。它可以迅速将分析从 0 提升到 80%。公司在各个专业领域（如美术、程序等）都进行了广泛测试，并持续评估各类第三方工具和内部自研产品。

AI 的实际效果真有外界吹得那么神吗？不，Zynga 并没有看到到处都有 80% 的提升。但他们看到了局部的改进，而且可能会有更多。当团队看到成功时，它会迅速传播。营销，尤其是创意方面，可能走在前面，但正如 Strauss Zelnick 关于《侠盗猎车手》所指出的那样，外界宣称的生产力大幅提升效果尚未完全显现，毕竟目前还处于技术应用初期。

2010 年初，当我开始游戏职业生涯时，我非常仰视 Zynga。《FrontierVille》、《CityVille》和《Empires & Allies》定义了我对好游戏的理解。当我在 2014 年加入 Zynga 时，公司正在经历从网页游戏到移动游戏的艰难转型，我感受到了其中的每一个痛苦时刻。

在 Zynga 旧金山总部工作的 2014 年到 2016 年间，我经历了三任 CEO、三位部门主管和八位直属经理。一轮轮裁员、股价暴跌和领导层变动不断打击着团队的士气。关于 Zynga 是什么以及应该制作什么类型的游戏，存在着一场权力斗争。有些人拼命抓住过去奏效的 70/20/10 公式不放。另一些人推动创新，但缺乏坚持到底的专注力。

直到 Frank Gibeau 和他的高管团队加入并设定了清晰的航向，将“长线运营”置于一切之上，公司才站稳了脚跟。但即便如此，转型也不是一蹴而就的。它需要对基本面做出痛苦的决定，关于停止做什么和开始做什么同样重要。

听着 Yaron 描述今天的 Zynga，我惊讶于它与我在 2016 年离开的那家公司有多么不同。“城邦”模式、鼓励团队尽早开展自主测试的文化，以及数据与艺术之间的平衡。在我的时代，我们还在搞清楚我们是谁。今天，Zynga 知道了。

任何转型中最难的部分是必须经历它的人。Yaron 的 13 年旅程体现了一些我希望自己在那些艰难岁月里能明白的东西：可持续的转型，需要在坚守原则的同时拥抱变化。这意味着知道哪些剧本该保留，哪些该重写。

“长线运营”是职业生涯、公司和文化的战略。Yaron 通过在三个时代中坚持下来并随之进化证明了这一点。也许这就是真正的教训：在一个痴迷于爆炸性增长和病毒式热门的行业中，可持续性，才是终极的竞争优势。 那些持久的游戏不是爆发最快的。它们是那些明白什么让玩家在第 890 天回来的游戏。

也许这就是 Zynga 终于想通的事情：不谋长远者，难成常青树。