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次留要求50%,对话《弓箭传说》团队CEO: 高标准是逼出好游戏的关键

次留要求50%,对话《弓箭传说》团队CEO: 高标准是逼出好游戏的关键
Enjoy出海小编  ·  Oct 31, 2019 3:31:13 PM

 

来源:游戏陀螺

 

10月25日,在白鲸出海举办的全球流量大会上,Habby创始人兼CEO王嗣恩接受了包括游戏陀螺在内的媒体采访。

 

王嗣恩提到,团队的每一款产品的开发周期一般都在一年以上,据透露,产品上线前需要保证次留达到50%。在他看来,其他标准是有方法论的,但次留是核心,必须保持高标准要求,这也是逼迫团队做出好游戏的关键。而且,王嗣恩认为《弓箭传说》是休闲产品,并非超休闲游戏。

 

以下是游戏陀螺整理的采访内容:

 

“对于休闲游戏,中国的iOS市场环境比国外更好”

 

Q:简单介绍一下Habby公司的情况。

 

王嗣恩:我2017年离开前公司(猎豹),然后2018年初创立(Habby)这个公司,Habby来自于Happy + Hobby,我们认为游戏除了自身是一种兴趣外,也是其他兴趣的入口——因为我之前作为制作人做的游戏,给一些人带来了正向的影响,所以我们的价值观是这样的。

 

我们创立这个公司的使命是希望我们的游戏能影响一代人,对他们是有价值的,而不是说为了赚钱或者是纯粹让人消耗时光,我们希望对游戏行业有所贡献。

 

我们公司现在规模接近50人,发行的游戏有四款,第一款是《土耳其方块》,这算是一个比较创新的消除解谜类游戏,在国内拿过第一,在国外也还不错;第二款游戏是《赤核》,这款营收不是特别高,但曾在TapTap第一的位置维持了一周的时间。

 

第三款是《弓箭传说》,这款游戏从刚创立的时候就接到了制作人的创意,是合作开发的产品。这款游戏给我们带来了非常好的现金流,因为它在国外、包括回到中国,都是属于DAU也大、收入也高,是一个外界号称是现象级的产品,我觉得历史上自有他的地位;然后接着是《企鹅岛》,这是一款韩国开发的游戏,它的特点是有非常好的画风美术。

 

在我们的这些产品矩阵下,我们觉得我们已经成为一个稳定的、能够真正面向全球发行的厂商。之所以这么说,是因为目前同时在国内和国外都能够发得比较好的厂商非常少。

 

Q:现在都是发行吗?有筹备自研团队吗?

 

王嗣恩:其实我们的游戏都有我们的心血在里面。我们现在的模式更倾向于去帮助其他的制作人,只要他们有创意,我们可以从资金、到游戏设计思路、到变现,以及到后期的发行,提供全方位的帮助。

 

如果这个制作人出现在我们自己公司里,我们就是自研,如果是出现在外部,那就是合作。如果初期它需要资金,我们可以投资,它可能变成我们的一个关联企业,各种可能都有。但我们的做法是以制作人为中心。

 

Q:《弓箭传说》从海外转到国内,这两大市场的差异有什么让你感受深刻吗?

 

王嗣恩:其实对于休闲游戏而言,中国的iOS市场环境比国外更好,因为竞争没那么激烈。如果说没有很重度的故事包装,或者是很奇特或很垂直的画风,那么其实全球都是一样,没有太大差异。 

 

国内的安卓广告变现目前还不成熟,但可能未来也能够起来,对休闲游戏也会越来越友好,当然这主要取决于几大硬件厂商是否开放广告变现。

 

Q:可以稍微透露一下,你们广告收入跟内购收入的比例大概是多少吗?

 

王嗣恩:在不同时期会有不同的变化,目前《弓箭传说》在海外是内购更高。

 

Q:像voodoo这种模式的超休闲游戏,在你看来还有机会吗?

 

王嗣恩:机会始终是有的,只是利润空间越来越薄,以及给你的机会越来越少,因为你能够去罗列的新玩法已经不多了。而且用户越来越成熟,他从完全不玩游戏到玩超休闲,始终是要过渡去玩更有深度的游戏,这是必然的方向,所以时机不多了,但还是有。

 

将来是混合变现模式(广告+内购),我们鼓励做更长生命周期的产品,但它的设计门槛很高。

 

Q:刚才你提到目前一共发行四款游戏,在发游戏方面你们有什么节奏吗?

 

王嗣恩:其实没有,我们不会给自己定一个标准。我们认为一款游戏到了符合我们的标准就发,还是以实际调整的状况去做。我们的每一个游戏的开发周期一般都在一年以上。

 

Q:怎样定义中度?

 

王嗣恩:在我们看来,它已经接近有一个世界观,有完善的系统,以及有持续发展的内容。肯定不是纯广告,内购比例要达到一定标准。

 

比如《弓箭传说》的系统已经不少了,只是你刚开始看的时候它很简单,但是你看国外的版本,一开始有解锁英雄的,所以其实在计划中它就是个中度游戏。就像他们说的,暴雪最开始引领的一个概念就是游戏即服务。你可能会看到我们上线三个月之后,它有越来越多的内容,越来越多的系统。

 

Q:你们现在发了四款游戏,玩法都不太一样?

 

王嗣恩:我们的标准是,创新的游戏玩法、高品质、数据特别好,我们才会把它发出来。你肯定看不到长得奇丑无比的,或者是说数据很差的,或者说他就是个换皮的,在我们这里绝对不可能找到。

 

Q:来找你们发产品的,测试时你们有没什么数据标准?

 

王嗣恩:取决于我们对它的信心。如果它测的时候没那么好,我们认为能调好,我们也会接纳,会帮助他调整。肯定不会一个数据不达标,我们就匆匆上线让它跑。

 

“次留标准是50%,这是我们的核心标准”

 

Q:上线之前,是否会有一个数据标准?

 

王嗣恩:我们一般的次留标准是50%,我们一直都是这么高的标准,事实上我们的新游戏标准比这个还要高,现在竞争太激烈了。

 

其实现在相对于两年前,超休闲游戏到休闲游戏的整体留存是下降的,因为它是强广告变现,强广告变现一定会赶走用户的。再就是可选择的余地多了很多,变化特别快,玩家喜新厌旧培养成习惯了,所以导致整体留存其实是下降的。 

 

其实我在前公司的时候也是这个标准,虽然现在普遍下降了,但我们还是要维持这套标准,因为我觉得这是能够逼迫自己做出好游戏的一个关键。你必须维持高标准,和他们区隔开来。

 

Q:上线之前就只有一个次留50%的数据标准?

 

王嗣恩:当然是有其他标准,但是这个是核心标准。其他的事情是有一些方法论,它可以调优起来,但是如果你次留都不达标,后面就很难搞。当然SLG可能不是这样的,但我们不擅长这类的。

 

Q:和研发后续的合作过程中,你们各自的分工是怎么样的?

 

王嗣恩:就是联合制作,基于他原来的创意,两边一起做,大家一起讨论,觉得谁的想法好就执行谁的想法。我们对开发者非常友好,可以激烈争执,但是从来不翻脸,最后大家都是朋友,但凡跟我们合作的最后都是特别好的。

 

相对来说我们有中国人的拼劲,也有欧美人那种重合同守信用的品质,也有想要做出创意产品的那种决心。我们其实将中国人的优势和欧美人的优势结合的比较好。

 

Q:现在你应该接触了不少CP,你觉得他们普遍存在哪些不足或短板?

 

王嗣恩:我个人认为有两点,不过这两点它不是同时具备的。一个是纯做创意的,但他是不了解市场。这批人他们其实很优秀,我也很尊重他们,问题是他们只适合做付费下载,所以在Steam上有市场,在Console上也有市场,但手游市场还是Free-to-play主导。

 

我不知道将来订阅制会怎么样,但是目前看来还是免费下载,然后再加广告加内购变现。但这样有创意的团队,他排斥商业模式,最后带来的结果就是他没有足够的资金去做下一款。免费下载的重要性在于可重玩性,很多独立游戏就像一个小艺术品,玩过了就不会再玩了。

 

另一个就是一门心思赚钱,看什么赚钱,就做个微调,这种开发者非常之多,成功的可能性其实非常低,我们看到的可能是一千家一万家中就成功了一个。

 

“避开强竞争、创新可能性低的领域”

 

Q:你们大概要调多久才决定是推还是放弃?会像Supercell那样,不达标就放弃吗?

 

王嗣恩:我们跟Supercell不一样,他们是纯自研,我们是相当于建立了一个生态,帮助有理想的制作人去成功,所以我们必须接受比如营收不达标,但是它口碑很好,我们也要做。就是叫好叫座这两个东西不是非要同时具备,你叫好不叫座我们也发,但产品一定要叫好。

 

原因很简单,就是说我们必须给制作人机会,要让它的产品能够面世,能够得到大家的认可,所以有很多游戏我们不赚钱,我们也发,要给他机会,否则新人就很难成长起来,因为如果他调个几年调不出来,我放弃了,那这个人也不知道他哪里做对了哪做错了,这是个很大的问题。

 

Q:那你们选产品会看具体的品类吗,还是就玩法有创意这种比较泛的概念?

 

王嗣恩:我们只有一些品类不做,比如casino,当然里面带一些casino的元素是OK的,人是需要这种刺激的,但是纯粹的casino是不做的,因为它是富有争议的东西,可能对有些人好,但对另外一些人不好。因为我们是大DAU产品,有很多不同类型的人,我们不希望一个明显有争议的东西出现。

 

还比如竞争饱和以及创新可能性很小的领域,绝对不做。例如三消,几乎所有大厂都想去搞三消,都痛过。所以我们基本上是这样去做选品,避开强竞争、创新可能性低的,因为现在你只要碰到那些领域,做不成功就是砸招牌。 

 

我们重视品牌多过于赚钱,我们应该不可能再出现财务危机了,因为人数比较少,成本很低,又还没有上市,完全没有任何压力。

 

Q:你们的成功学是什么?

 

王嗣恩:相对来说,从《钢琴块2》到现在为止,经我手的产品,成功率应该算是非常高的。成功学就是保持好的价值观,我要求我们每一款产品都有创新能力。由于我起点还可以,能力还可以,在这种基础能力之下,没有谁比谁更聪明,只有看谁对自己要求足够高。

 

你对自己要求足够高的时候,你的产品如果比别人高一大截,你自然能被市场看见,你就能够获得更多的红利。有很多游戏我一看,就知道这个一定会成功,包括《企鹅岛》,我没有看数据,只是玩了一下,我就签了。这个眼光是怎么练成的,就是你比别人要求高很多的时候,它就一定会成功。

 

比如把iPhone往这里一放,谁都会说它成功,对吧?你也有这么好的眼光,是不是?看你对自己要求有多高。

 

Q:所有的数据标准都是按照次留这样的数据吗?

 

王嗣恩:对,因为我们只做长生命周期型产品,所以留存标准都是一样的,就是我们不管什么类型,如果这个类型留存就是低,那我就不做这个类型。

 

Q:现在市面上很多产品次留都在50%甚至以上,但它可能不是个长生命周期的产品。

 

王嗣恩:我们当然还是会去分析一些方法论的。其实我们更多是价值观至上,你首先得做出一款你自己爱玩的,觉得对得起自己良心的作品,而不是说看到一个游戏数据好,我们就把这个搬过来,我们从来不干这事。

 

其实我们在制作上更像一个独立游戏公司,只是我们是商业化特别牛逼的一个独立游戏开发和发行公司,我们的理念上几乎就跟独立游戏开发者一模一样,它必须是基于一个理念做出来的,而不是你看那个游戏好赚钱,我们把这个拿过来,那个游戏也好赚钱,把那个也拿过来,我们不是这么去做。我们首先必须是,让他从初心出发,想要做出一款什么样的游戏。

 

比如那时想让别人感受一下弹钢琴的快乐,我们做音乐引擎就花了几个月的时间,本来可以不那么做的,但是我们为了实现这个理念,花了几个月时间,别人看起来是无用功,但我们做了,然后先调到自己都觉得能玩很久、能够去追新内容了,我们再上线去测试,看我们的感觉跟用户的感觉差异在哪里,再做调整,我们的方法论是这样子的。

 

不要盲目创新,创新在你的控制范围内

 

Q:太过创新型可能会失败,很多开发商也尝试过,之后又回归到了微创新。

 

王嗣恩:就是说你能控制的创新度在哪儿?不是说创新不好,或者创新的风险太高,我们的成功率来自于哪里?

 

为什么我们还敢说我们要坚持比较全面创新?其实我们也有不创新的地方,一直在吃老本,比如在变现模式的设计上,我们可能就领先行业一截,这个也是来自于几年的积累,我不需要创新。

 

我们是每积累一步,再进行下一步创新,我的创新在我控制范围之内。我去创新去实验,一旦验证到了玩法,我再把我成熟的东西加进来,但是我这些成熟的东西也是我自己积累的,不是说我把三消拿过来,我们去创新一下就变成我的了,我不是这么做的。

 

因为你是基于过去积累的基础一步一步做下来的,你就有多少能力创多大新。如果能力不够强,创新不了,那就别操作那么大的盘。

 

Q:在挑选制作人的时候,你对他们有什么要求吗?

 

王嗣恩:其实就两点,第一是否有独特的想法,就是跟别人不一样,不是一味的跟随市场。有些人你挑战他一下,他就不坚持自己了,那肯定就不行了,但有很多人你挑战他,他是不退的,他宁愿得罪你,本质就是独立思维。 

 

第二个,是否有落地的能力,把你的想法实现。我要看这个东西你是不是真的能做出来,有没有你说的那么牛,我不管它能不能成,我都想看一看。这样的人我总会给机会。